Jライブラリー

第2部 パネルディスカッション

ジンテック セミナー

真の付加価値共創の先に見えてきたもの

【パネリスト】
豊和銀行 お客さま支援部長 渡邉 寛 氏
浜松いわた信用金庫 経営サポート部 経営サポート課長 石原 淳生 氏
森興産株式会社 代表取締役 森 隼人 氏
池田泉州銀行 ソリューション営業部 HRグループ 調査役 谷口 洋介 氏

【モデレーター】
共同通信社 編集委員 橋本 卓典 氏

橋本:今日のパネリストはいずれも変化し続ける外部環境において、現場で走り回り、動き続けているお三方です。それぞれの“仕事ざま”から多くの学びがあると思います。まずは自己紹介を含めて、それぞれの取り組みをお聞きしていきましょう。

豊和銀行 お客さま支援部長 渡邉 寛 氏
『Ⅴサポート』で経験した本業支援のコツ

総合的な支援-Vサポート

私たち金融機関は売り手と買い手を結ぶためにビジネスマッチングや商談会を行いますが、豊和銀行では似て非なる取り組みで商流をつくっています。すなわち、一過性のビジネスマッチングやキャンペーンではなく、継続商流実現のため、総合的に支援をしているのです。この取り組みをVサポートと言います。Vサポートは買い手候補先の課題解決に寄与しつつ、売り手の売上高、販路拡大を支援する取り組みです。買い手候補先のニーズを売り手のシーズの経営資源で対応し、継続的な商流を創出していく。足元や将来の課題を聞き、課題解決に向けて相談相手になっていく。これを組織的かつ継続的に行っているところが特徴です。

Vサポートの仕組み

Vサポートは、売り手の取扱商品・サービスの強み弱みをヒアリングし、分析するところから始まります。その後、売り手のお客さまが講師、部店長以下行員が受講者となり、取り扱い商品説明会を開催します。この説明会は“お客さまを知る”ことを目的に始めましたが、お客さまからは「自社の応援団がこんなにたくさんできた」と喜んでいただいています。そこから買い手候補先を選定し「ウイズコロナ対策検討シート」というものを使って商談を進めていきます。見積書の作成1つとっても、最低注文ロット、部門別単価表示、送料込みの表示など、きめ細かく提案させていただきながら、伴走型の支援をする。これがコツです。商談の際には、経営者、経理担当者、実務担当者に同席いただくなどのアレンジをし、買い手の課題解決に寄与する形で売買が成立しますが、われわれの関与はここで終わらず、売掛金の管理、在庫の管理、商品ラベル表示など、さらなる課題にも解決に向けた提案をしていきます。私たち豊和銀行は金融機関としての社会的責任-CSRにとどまらず、CSV、共通価値の創造を目指し、売り手買い手からも「ありがとう」を集めています。

韓国料理店の事例

私たちは買い手候補先の立場になって課題解決策をご提案する「自分ごと金融」を目指しています。提案プロセスや提案内容に漏れがないよう、ベテラン行員も新入行員も同じシートを使い、また、行員全員で知見を共有できるよう、組織的に提案をしています。韓国料理店の事例をご紹介します。コロナ前のこの店の最大の課題は人材不足でした。厨房、配膳の人員は確保できても、バックヤードの油が付いた食器の洗い物は人気がなく、募集してもなかなか人が集まりません。そこで、私たちは食器洗浄機、さらには洗剤をコンサルする会社をご紹介しました。すると、いままでは頑固な油汚れを手洗いした後に、食器洗浄機にかけていたオペレーションが、大きな残飯を落とし食器洗浄機にかけただけで、きれいに油汚れを落とすことができるようになりました。従業員が嫌がる業務を削減・省力化し、その分、付加価値の高い仕事をしてもらえるようになった。結果、就業時間を短縮することにも成功しました。従業員のモラル、意識も向上し、長期雇用にもつながっています。次に出た経営課題は、コロナ禍により繁華街の人の出入りが激減したこと。そして、お客さまのニーズの多様化です。そこで考えた経営戦略は、お客さまを待つだけでなく、移動販売をすることでお客さまのニーズに対応をするというもの。介護車両の改造に知見のある自動車販売会社と連携し、キッチンカーを作成することを提案しました。導入後は韓国風のり巻きであるキンパの販売が成功し、完売が続く盛況ぶりです。しかし、さらに新たな課題が出てきました。生産能力と食材ロスについてです。昼の需要に合わせるためには早朝から4時間の準備が必要ですが、それでも1日50本の製造が限界でした。調理した具材、巻き芯は当日中に消費しなければなりません。そこでわれわれは時短商材を2つご紹介しました。ひとつ目は当行のお取引先である冷凍巻き芯の製造販売会社とのキンパの共同開発。巻き芯が冷凍商材になったため早朝からの準備が必要なくなり、賞味期限は劇的に延びました。また、食材ロスもほとんどなくなりました。もう1つは当行のお客さまである厨房機器を取り扱う企業を紹介し、自動巻きずし機を導入しました。その結果、従業員1人で1時間に100本生産できるようになりました。このような形で、様々な課題解決のご提案によって、事業拡大規模に寄与できています。

SN変換

SN変換、買い手のニーズに売り手のシーズ=経営資源で対応した事例をご紹介します。農産物加工を行っている食品加工会社A社は、ダイスカットやペースト状の冷凍加工野菜を販売しています。同社の販路は県外が中心で、大手パンメーカーやJAといった大手企業からも評価される品質、大型ロットの注文にも対応できることが強みです。また自家契約農家で野菜を生産しているので、トレーサビリティー効果も期待できます。一方、移送コスト上、小ロットの注文は受注することができず、結果として県内での販路開拓は進んでいないことが弱みでした。一方B社は同じ食品加工販売会社でも、海産物加工を県南部で営んでいます。同社の販路は県内が中心で、宿泊、飲食、またスーパーや道の駅などとお取引をしています。強みは大型冷凍庫や低温冷凍車を保有し、製造から輸送まで内製化していること。県内に多くの販路を保有しています。弱みは、県内のシェアが既に高く、既存商品だけでは売上高が頭打ちなこと。さらにコロナ禍で大型冷凍庫や低温保冷車など設備の稼働率が低下していました。そこで私たちはB社のシーズ、経営資源が、A社のニーズ、課題解決に対応できないかVサポートしました。B社がA社の商材を集荷し、保管、そして、B社の取扱商品として、B社の既存商流で販売することができないかを模索したのです。これが成功しました。売り手買い手の相乗効果、シナジー効果ができた瞬間でした。事業変革のサポートによりA社、B社、共に売り上げが拡大できました。B社の代表者は「まさか農産物を当社の保冷車で集荷し配送するなんて、想像したこともなかった」と笑ってお話しをされました。

Vサポートの真の目的

最後に自己紹介をさせていただきます。私は渡邉寛と申します。1970年生まれで、1993年に豊和銀行に入行いたしました。2カ店支店長をした後に、2016年にVサポートの責任者として販路開拓支援室を立ち上げ、昨年、お客さま支援部長に着任いたしました。Vサポートは単なるビジネスマッチングや、一過性のお取引ではなく、継続商流実現のための総合的な支援です。従業員の負担軽減や業務の効率化、他社との差別化、生産工程やマーケティングの見直しなど、経営課題は売り手企業だけではなく、買い手企業にもあります。売り手、買い手、銀行の3者の共通価値の創造がVサポートの真の目的です。

橋本:冷凍技術には私も注目しています。まるで、積み立て分散投資のように時間の問題を超越できますよね。

渡邉:そうですね

橋本:時間をコントロールすることで、廃棄ロスという環境問題に対応でき、かつそれが粗利の改善にもかかっている。素晴らしいですね。

浜松いわた信用金庫 経営サポート部 経営サポート課長 石原 淳生 氏
「両利きの地域金融」取引先に出向し働いて見えてきたもの

47歳で突然の出向

4年前、47歳のおっさんが突然出向を命じられ、死にものぐるいで支援先で働きました。今日は出向先で自分ごととして必死に取り組んだ結果、見えてきたものについてお話しをさせていただきます。浜松いわた信用金庫は出向中だった2019年1月に、浜松信用金庫と磐田信用金庫が合併し誕生しました。営業エリアは静岡県の西部地域です。本部15部門、営業店86店舗の構成で、役職員は約1,900名。私の所属する経営サポート部は、審査部と共に旧磐田信用金庫本部にあり、天竜川を挟んだ浜松本部の営業推進と連携をしています。私自身は長年、本部の法人部門におりまして、2度の外部出向を経て、現在は事業支援業務に従事しております。直近では2018年から2年間、製造業の取引先X社へ出向していました。本日はこの経験から学んだことについてお話をさせていただきます。

出向先のX社は問題だらけだった

私が出向したX社は、着任当初、金融機関とややぎくしゃくしていました。短期間に海外子会社や工場などに投資を重ねましたが、想定どおりにいかず、業績が全くもって悪かったからです。海外の営業利益は全て赤字。規模拡大につれて取引金融機関も9行に膨れ上がっていました。サブの取引金融機関からは「海外子会社の3社が全然見えないから、経営コンサルを入れてくれ」「抜本的な経営改善をやってくれ」という話が出ていましたが、経営者は鼻っ柱の強い方で「コンサルなんか入れたくない」「俺は俺の会社をしっかりやる」とおっしゃり、非常に困った状態でした。わたしはそういった経営者が大好きなので「ぜひ一緒にやりましょう」と積極的に入っていったのですが「資金繰り計画は分からない」とか「これからも海外投資をしたい」とか、正直に言えばかなり問題がある状態でした。

「はましんはうるせぇ」から「ありがとう」へ

2017年12月、担当者としてASEANの諸国の海外現地法人に現地調査に行くことになりました。それに向けて社長が駐在員にメール送ったのですが、そのCCが私にも入ったんです。その内容が「今日もはましんさんが来て、海外子会社の数字が見えないことに対して不満をたらたら言ってきました」「はましんが来ても嫌みを言われることのない管理をしてください」「全て分かった上で金を貸しているはましんも、いまはびびっています」そんな感じで。なかなか面白いと思いつつも、ショックを受けました。信頼関係ができていると思っていましたが、社長にとっては「はましんさんはうるせえな」という存在だったわけです。現地に行くにあたって事前調査をしました。まずは300品目ぐらい製品の限界利益や工程フローを全部調べ、ディールをやらせていただいて、最終的に事業計画を作りました。帰って来たら、社長から今度は「事業計画についてご指導いただきありがとうございました」というお手紙を当金庫にいただきました。その翌年、2年間のX社への出向が決まりましたが、出向の業務内容を自分で決められるようお願いし、出向契約書を自分で考えました。顧客である上場企業の部品メーカーと面談することで、業界の位置付けや今後の進むべき方向が分かると思ったので「X社ならびに当金庫の要請に基づくX社顧客への対応」を業務内容に入れさせてもらいました。そのとき46歳か47歳。2年後に戻ったら48歳。X社も僕も崖っぷちです。ですから、X社をぴかぴかな会社にしようと心から思いました。「良くなるしかないから楽しもう」と思うことで人ごとが自分ごとになり、出向先と自分は運命共同体になりました。

金融機関への情報開示を徹底的にやる

4月に財務室長として着任しましたが、当時は金融機関への情報開示がかなり遅れていました。「金融機関は株主だと思ってくれ」「全て情報を出してくれ」「とにかくキャッシュフローだ」と口を酸っぱくして言い続け、さらに「海外子会社と国内子会社を全部グループ連結で捉えてくれ」「せっかく出向してきたんだから、取引先との面談、設備投資、新規見積もり、そういった重要な意思決定の場に全部参加させてくれ」と依頼しました。そして、そういったプロセスを全部、外部の金融機関に月次で出すことを合意しました。あれから数年経ち、現在このレポートはナンバー42までいっています。

中小企業ではひとり何役もこなす

X社はよくも悪くも創業家一族のワンマン体制。意思決定は一族による密室での会議でなされます。余裕のない会社ですから、事業の拡大イコールリスクの拡大。特に海外子会社は、国内のようにコントロールできないこともあり、かなり保守的にやっていました。しかし、平時はイエスマンでもいいですが、時には厳しい提言もしなくてはなりません。X社は従業員240名で経理は私を含めて2.5人。中小企業はやっぱり人手不足なんですね。ですから1人何役です。会長のお母さんの年金を下ろしに行ったり、外部の外注の指導をしたりもしました。また、金融機関との面談もしましたが、金融機関ごとに色があって、すごく勉強になりました。

要は単年度経営計画

私が主に求められたのは経営管理で「何とか管理してくれ」という状態でした。中長期も一応は作りますが、なんといっても先が見えない。米中やコロナもある中では、単年度経営計画が最も重要です。X社は5月決算でしたが、第3四半期の2月に年次である4期の売上高、費用、概算、方針を決定します。そして、第4四半期である3月からは各部門のデータを集計し、現状課題と合理化案、設備投資計画などを算定。海外子会社も全て同じような取り組みをしました。続いて中間決算。第2四半期が終わったら単年度計画の見直しをしました。客先の内示、材料所要量計画、MRP、重点改善活動、人員配置、海外子会社計画を考慮していきます。特に海外事業では、お客さんが売りたい数と実際の生産数に大きくずれが生じるので、現実の事業計画の見極めと、立ち上がりまでの設備、その辺りの運転資金の把握・管理がとても大変でした。

財務はあくまで結果

机上の数字以上に、実際の生産現場は大事です。企業の現場がいかにして改善に取り組んでいくかは本当に重要なんです。X社では全社重点部品を選定した上で、工程内不良削減活動というプロジェクトをしていました。課題を洗い出して真の原因を突き止め、チームを組んで改善活動を実施。その活動の積み重ねが財務として結果で現れる。財務はあくまで結果です。そこに至るプロセスをどう見ていくかというのが、なにより大切だと思います。

経営者と従業員を橋渡しする

従業員とのコミュニケーションにも意識を向けました。経営に不満を思っていないか、士気が下がっていないかを毎日気にしていました。ですから、余分なことも積極的にコミュニケーションを取っていました。特に重視したのは退職者面談です。2人きりで、退職金の計算と一緒に面談をしました。X社はオーナー企業ですから、従業員の立場だと言えないこともたくさんある。金庫では愚痴や悩みを言う側のわたしですが、出向先では悩みを聞く側になるんですね。それがものすごく勉強になりました。良くも悪くも降格が日常茶飯事な会社なので、従業員はなかなか本当のことを会長や社長に言えない。ですから、言葉を選んで橋渡しをしました。地域金融機関の職員は従業員ではないからこそ経営者およびキーマンの相談相手になることができます。さらに、従業員ではないからこそ従業員の話にも耳を傾け、オーナー経営者に臆せずものが言えます。これが、伴走型支援活動の根幹だと思っています。

ソリューション提案は刺さりづらい

いま、ソリューション提案はひとつのはやりだと思いますが、社長は面倒くさいもんだから対応を全部私に投げるんですね。提携コンサルタント、省エネ、電力切り替え、ITツール、金利スワップなど、いろんな提案がありました。僕らはお金を借りているんで聞かなくちゃならない。ですが、正直にいえばどれも消化不良でしたね。チラシを10枚置いて、「好きなものどうぞ」と帰った担当者もいました。金融機関からの提案の中で唯一刺さったのは、提携保育所の案内。結局、経営者は従業員のことを大切に考えているということです。

一社ずつ真剣に向き合うことこそが本質

当金庫は2021年4月にビジネスパートナーを任命し、伴走型支援活動を開始しました。主な活動は、経営改善、事業再生、ビジネスマッチング、公的支援、事業承継、M&A、業務のIT化です。従来から取り組んでいることですから、特別新しいことではないです。個別のコンサルタント契約をするなどが条件ではなく、全社体制でやっていくよという意思表示が目的です。活動の特色として、成果が地域経済にどう貢献していくのか、リレバンを科学するしんきん経済研究所と共同の取り組みがあります。もちろんこういった客観的な分析は重要ですが、現場で大切なのは一社一社と真剣に向き合い、それぞれに合う方法で付加価値を高めていくこと。それを地道にやっていくことが本質であることに全く変わりはありません。

伴走型支援は時間がかかる取り組み

昨年10月から、伴走型支援をする人材の育成のため、半年間の研修をしています。このサポートプログラムは、1グループ5名の小集団活動で、1つ企業を選定して深い活動をしていくという取り組みです。ですが正直、現段階では伴走型支援に課題があるのも事実です。先回ると、お金さえ貸してくれればいいとか、ソリューションメニューありきの物売りの活動になりがちだとか、経営改善支援には時間がかかって成果は出にくいといった声があがります。こういった活動はすぐには成果が出ませんが、営業店の評価の枠組みなどに取り組むことによって、地域金融機関が原点回帰し、若手職員が自分の仕事は面白いと、誇りを持ってやってもらえるような体制にすることが、私たちの仕事だと思っています。

橋本:石原さんと知り合ったときに「この人は向こう岸に行っちゃった人だ」と感じたんです。金融側の岸から頑張れとか、こうしろとか言っているんじゃなくて、岸を渡って向こう側に入っちゃった人。財務だけではなく、生産プロセスまで責任を負う。経営の悪口も含めて従業員の方の話を唯一聞ける存在で、経営陣のわだかまりについても壁打ちの相手になれる。地域金融機関はそういう稀有な存在になり得るわけです。もはや笑い話ですが、他の金融機関との取引窓口さえも石原さんがやっている。これはもう魂を、時間を全部ささげています。こういう人がどんどん出てきたら、これはちょっと普通の金融機関の動きじゃないですよね。非常に注目しています。

池田泉州銀行 ソリューション営業部 HRグループ 調査役 谷口 洋介 氏
銀行本体における職業紹介業務の展開

人材紹介を始めた経緯

池田泉州銀行の職業紹介業務について、まずはそこに至った経緯をお話しします。2016年頃から求人倍率が右肩上がりで増加し、当行の取引先の多くを占める従業員300人未満の中小企業は、人手不足、採用難で大変お困りでした。コロナ前まではほとんどの相談が人材不足にまつわるものだったように思います。特に建設業、流通業については、2018年には求人倍率が10%を超え、非常に深刻な状況でした。そこで当行として何らかの雇用サポートをしたいと思っていたのですが、ビジネスマッチングで人材会社を紹介する、あるいは合同企業説明会を企画するというところまでしかできていませんでした。2018年に中小地域金融機関向けの総合的な監督指針が改正され、銀行でも人材紹介業務が可能になりました。それに伴い、私ともう1名が営業店から本部に移動し、一から人材紹介の立ち上げを始めました。短期間ではありますが大手の人材会社にも出向し、有料職業紹介事業の免許も取得して、同年12月に銀行本体で人材紹介業務を開始。日経新聞に人材紹介業務に参入する金融機関が増えているという記事が出ましたが、当行のように求人・求職の両方ともやる両手型の人材紹介はなかなかないとも書いてありました。当行では人材紹介業務を開始した4カ月後には、日本人、外国人の両方で求人・求職の両手型での業務を開始しています。今年1月にも日経新聞の取材が入り、社長の右腕人材としてご紹介した事例が掲載されました。社長が総務、人材の採用、雇用の手続き、経理の全てをみていて、経営の相談をできる相手がいないというお悩みをお伺いして、大手の家電メーカーで役員をされていた方をご紹介した事例ですが、それから2年ほど経ついまも活躍されています。

伴走型マッチングイベントの成功

当行では、以前より日本人・外国人に向け合同企業説明会をしてきましたが、人材紹介をしているうちに私自身がこの業務に魅力とやりがいを感じ、合同企業説明会と人材紹介をミックスするイベントを企画して立ち上げたのが、“外国人留学生合同企業面接会”というものです。このイベントでは、外国人を採用したい企業に面接用のブースを出展していただくのですが、事前に求人票をいただき、それにマッチした人材を、森興産(後ほど登壇)に探してもらうだけでなくスクリーニングもしてもらいます。その後、当行と森興産で在留資格の確認も含んださらなるマッチング作業をしていきます。イベント前には外国人留学生の履歴書をお渡しし、当日の面接の段取りなどもこちらで行います。ですから、当日は出展企業と留学生がブースに座るだけでスムーズに面接が進められます。イベント後は当行で2次面接の調整をし、面接には当行も森興産も同席させていただきました。8割ほどが初めて外国人を採用する企業でしたので、内定後も在留資格などのサポートをし、無事入社。その後も定着セミナーを開催するなどのフォローをしています。企業に伴走し、イベントと人材紹介という仕組みの両方を使って実施した初めての試みでしたが、出展いただいた取引先からたくさんの感謝のお言葉をいただいただけでなく、内閣府からも表彰という形で評価をいただきました。

企業専任担当にすることでミスマッチリスクを減らす

職業紹介業務を行う上で、紹介した人材と企業のミスマッチは大きな課題です。間違いなく早期退職につながります。これを防ぐためにわれわれがやっているのが、求人企業と求職者の両方の課題やニーズを把握し、ミスマッチリスクを軽減させる方法です。人材会社は規模が大きくなればなるほど分業制を取っており、求人を取るRA(リクルートエージェント)という法人営業と、求職者と面談するCAという個人担当で分かれています。担当が分かれているからミスマッチにつながるのではないか。われわれはそう考え、当行では企業から細かくヒアリングして求人票を作成する担当者が、求職者との面談もしています。そうすることによって、ミスマッチリスクを軽減させることができています。

多くのステークホルダーに支えられて今がある

初めての事業ですから、当然ノウハウもなく、本当に手探り状態で進めてきました。始める前は「取引先ニーズに本当に対応できるのか」という不安もありました。もちろん銀行単独で立ち上げるのは不可能でしたから、関係当局である大阪労働局や大手人材会社、また森興産と情報交換をさせていただき、僕らの人材紹介業務への思いを皆さまにご賛同いただき、いろいろと教えていただきながら、何とかやってこられています。提携先に数多くのアドバイスやサポートをいただきながら、取引先ニーズに対応できる体制を整え、担当者も数名増やしました。たくさんのニーズに対応できるような整備がこれからも必要だと思っています。

橋本:谷口さんはこの事業にご自分で手を上げられたのですか。

谷口:いえ、私はずっと営業店にいて、10年以上、法人営業をしてきたんです。ですから次の転勤も違う支店かなと思っていたところ、いきなり本部に人材紹介業務をするといって呼ばれました。

橋本:人材紹介業務は企業のいろんな悩みを聞く力、また事業性理解みたいなものも必要なんでしょうね。池田泉州銀行は、人手不足は構造的な問題であって、この構造に対して自分ごととして取り組まない限り、地域の未来、可能性は開けないと考えたのでしょうか。

谷口:まさにそうですね。

森興産 代表取締役 森 隼人 氏
顧客の未来像から俯瞰逆算した事業者支援 〜外国人採用、定着、XXX〜

森興産とは

ただいま谷口様からもご紹介いただきましたが、当社は外国人材のキャリア支援といった教育事業や人材紹介、コンサルティングを行っている会社です。と言いつつ、われわれは中小企業グループで、祖父の出身地、愛媛県のかつての政令区分である伊予国予州からYOSHUグループと名前をつけています。グループ中には鋼材流通事業と、加工事業、エンジニアリング、それに人材と、いろんな業種業態があり、それぞれの規模で展開をしています。そのうちの一つである森興産は、15年ほど前に海外展開を決めた際、アジアにおける展開で出てきた数々の経営課題を解決していった、その積み重ねがそのまま事業の歴史の一つになっています。グループ企業にはそれぞれ役割がありますが、中には数名規模という小さい会社もあります。こういった会社には、人事部が置けない、企画ができない、お金のこともよく分からないといった課題があります。ですから、われわれはある程度資本を集約し、中小企業の中のグループホールディングスのような位置付けとなっていきました。現場作業に必死で、企画や調査研究なんて考えられないといった企業への企画支援をしたり、単独での資金集めが難しい企業のためにグループで借り入れをしたりだとか。採用、育成、定着に困っていれば、グループの中にある知見を使ってやっていくとか。広報ができない場合は、ウェブサイトや広報誌、名刺に至るまでグループ総務的にまとめて発注をする。そんな対応をしてきたのが森興産という会社です。その歴史の中でわれわれは“教育”を一つのフォーカスポイントにし、トップマネジメント、幹部社員研修、グループの中のイベント実施。そういったグループ全体の対応を様々な角度でしてきました。

たまった知見をもとに新たな事業展開を

われわれはグループ企業の経営課題の解決に取り組んできたわけですが、たまった知見を新しい事業として展開できないか。究極を言えば社会課題を解決できるようなものがわれわれの世代でつくれないかと考えました。森興産は簡単に言えば2代目が事業承継するための課題解決のためにつくられましたが、3代目になると、2代目の相続もままならぬまま3代目に引き継がれていくなど、また違った悩みがいろいろと出てきます。そんなところから、これまでにある程度集まった資産や知見をもとに、次世代にむけた事業展開を考えていきました。

増え続けていく外国人就労者

長期的に見れば、日本に人が足りないということは明らかです。同時に、日本で働いている外国人はだんだん増えていっています。直近では170万人ぐらいが働いていますが、これは静岡県の人口の半分ぐらいです。大分県の人口は110万人ぐらいだと思いますので、そこよりも多い。そのくらいの方が既に日本で働いているんです。国の後押しもあって、次の働き手となる海外留学生もたくさんいて、どんどん伸びています。日本で就職したいと思う留学生は非常に多くいますが、実際に就職できるのは半分ぐらい。これにはいろんな理由があります。その理由の1つは外国籍の人たちが情報にリーチできていないということ。自社の海外展開だけで言えば、数名の採用で十分です。でも、深く接していくと、本当にいい子がいるんですね。とはいえ、中小企業グループの中で採用できる枠にはどうしても限界があります。そんな中、留学生の悩みを聞き、触れ合い、この課題のどこかに解決の糸口がないかと探し、われわれなりのアドバイスをしてきました。

金融機関の課題解決パートナーとして

平成30年、池田泉州銀行が人材紹介業の免許を取得され、その年に開催された説明会の運営を受託したことをきっかけに金融機関との接点ができ、いまでは3行とお取引をさせていただいています。直近では、池田泉州銀行の外国籍社員の方を1年間出向で受け入れて、先日ちょうど戻られました。両手でやっていらっしゃる人材のマッチングを当社がお手伝いしているわけですが、丸投げで完全に任せていただくというよりは、われわれの知見を金融機関にも持っていただくのがベストだと考えています。チームとして「同じ会社じゃないか」というぐらいの感覚で、寄り添って支援をしています。これはわれわれ自身が中小企業として、銀行にお願いしたのに別の人材会社が来るよりはその銀行に来ていただきたいという思いもあって「課題を一緒に解決していきましょう」というスタンスで進めてきています。人を軸に入っていったことが最終的にお客さまとの関係を深くし、金融を含めた本来的な支援にもつながっていく。そんなことを目指して、ご支援をさせていただいております。

橋本:池田泉州銀行さんとはこれまで融資のお取引はありますか。

森:かつてはありましたが、現在は、グループ全体としてもお借り入れはありません。

橋本:これって結構びっくりすることだと思うんです。融資ありきの関係ではなくて、人材紹介のビジネスパートナーとして手を組む。とても新しい動きだと思います。さて、ここからは皆さまにいろいろとお伺いしていきたいと思います。まずはうまく進めるためのコツ、そして心に残るエピソードをお話しいただけますか。

渡邉:Vサポートを取り組むに当たって、頭取の権藤から「まずはカルチャーの変革だ」という話がありました。行員の考え方、方向性を一つにする。われわれの経営理念はひとつ目が貢献、2つ目がお客さま第一主義、3つ目が挑戦と変革。この3本柱です。そしてその中の“お客さま第一主義”のサイドに「私たち豊和銀行は常にお客さまに寄り添い、ありがとうと言っていただける銀行を目指す」ということ掲げています。カルチャーの変革はこの経営理念に戻るところからスタートしました。つまりはお客さまの目線に立てということです。コツとしては営業店の総合表彰の項目にVサポート業務、お客さまからのありがとうを集めるということを、プロセスも含めて評価するといった形で取り込みました。販路開拓支援に当たって、物販ではなく、お客さまからありがとうを集めることを忘れない。全店の応接にも掲げていて、お客さま本位の業務運営を行い「ありがとうを集めます」とお客さまに宣誓している。これもコツの一つでしょうか。

橋本:ビジネスマッチングの件数を重視するのではないと。

渡邉:そうです。心に残るエピソードは、地元の国立大学である大分大学の経済学部から、お話をいただいて、年6回講義に参加させていただいているんです。また、当行のインターンシップでもVサポートの紹介をしています。そのアンケートで「ありがとうを集める、お客さま目線であるVサポートを取り組んでみたい、興味を持った」と書いてくださることがあって。まぁ、これはインターンシップであればそうかなと。ところが、本日ここにお邪魔するにあたって人事部に確認してみたところ、3年前の採用試験に比べ、今年入行した人たちはエントリー者数が1.7倍も増えたそうなんです。その志望理由、動機のところには「Vサポートをやってみたい」と書かれているものもあり、先端部署としてすごく嬉しかったです。

橋本:いまはVサポートって何人いらっしゃるんですか。

渡邉:7名です。

橋本:これから増えるんですか。

渡邉:はい。来月、営業店から1名、女性を迎えることになります。この女性はまだ若いんですが「お客さまからありがとうを集めたい、その先端部署をやりたい」という希望があって、当部に迎えることになりました。

橋本:ありがとうございます。石原さんからもお願いします。

石原:まずコツですが、お客さまには銀行から言うよりも、サプライチェーンの取引先から言われるほうが心に響くんですよね。そこで、その取引先とX社の数字を共有して、経営を数字で語るんです。時間生産性だとか、投資のシミュレーションだとか。そうしていくと、受注の動向や設備の手配といった生きた情報が必ずきます。また、製造業には供給責任がありますから、X社の外注先への経営支援もやっていかなきゃいけない。ですから、サプライチェーンを巻き込むと、銀行から言われるよりも効くんです。X社の会長は私が出向に行ったときに、銀行のことを金融屋と言っていました。結局、銀行のイメージは金融屋、金貸しなんです。ですがサプライチェーンのお客さまから言われるとしっかりやりますし、従業員もがんばります。僕はすごく腹落ちしました。

橋本:その人が大事なところ、つまりサプライチェーンを巻き込めば、経営者も自分ごととして受け止めるということですね。

石原:財務は、あくまで結果であって、営業キャッシュフローと投資キャッシュフロー、フリーキャッシュフローをいかに出していくかは、サプライチェーン、従業員、外注先との関係なんだと思っています。そこが、やっぱり大事です。

橋本:心に残るエピソードはありますか。

石原:海外現地法人がうまくいっていなかったので、経営者である会長がある人材派遣会社から人を中途採用したんですね。従業員の前で「こいつに賭ける」とおっしゃったので、「賭けちゃ駄目です」と。「自分ごととしてやってくれないと困る」と言いました。特にX社の場合、あまり教育せずに海外へ駐在員が行っていたためにちょっと困ったことが起きていて。受注がとれないのもありましたが、資金繰りを見ていく中で、不審な動きがあって、案の定コンプライアンス違反が出て自主退職というケースがありました。経営の人材紹介ってすごく大切なんですが、プロパーの人材をいかに育てるかも本当に大切だと僕は思います。いまは結束していて、もう辞める人もいませんが、経営人材としての外部社員はデリケートな問題だなと痛感しました。

橋本:池田泉州とか、森興産といった人を送る側の責任についてもお伺いしてみたいですね。谷口さん、森さんからもお願いします。

谷口:現場でいいと思ったことを上に提言するというのもコツだと思います。先ほど森さんから丸投げの話がありましたが、われわれも免許を取りたての頃は求人票をいただいて、そこからは人材会社にパスという仕組みでやっていました。でも、例えばトラブルが起きた、ミスマッチが起きた、いろんなことがある時ってやっぱり「最初に紹介したのって池田泉州銀行ですよね」言われます。銀行としては「いや、人材会社さんが」と言えるかもしれませんが、取引先は、絶対納得しません。

橋本:それを言っちゃおしまいですよね。

谷口:そうなんです。ですから、われわれは、いい意味でも悪い意味でも逃げも隠れもせず、両手型でやろうと提言しました。うまくいくコツになるか分かりませんが、リスクを取ってでもやれば、お客さまから喜んでいただける。リスクを取るといっても、銀行員の感覚を持ちながら人材紹介事業者より人材紹介事業のことを知っていれば、お客さまにはすごく響きますし、何を聞かれても答えられれば、その時点でお客さまからは安心感と納得感をいただけます。そういうふうにやってきたからうまくいっているのかなと思っています。

橋本:豊和銀行のVサポートと同じですけれども、企業と求職者の双方の問題を解決していかないと、永続的なマッチングにはならないですよね。そうじゃないとミスマッチが起きるかもしれない。そこは責任を持ってということですね。

谷口:はい。ミスマッチが起きて数カ月で辞めれば、履歴書に退職と書かなければならない。求職者の人生がかかっている、そういう認識を持ってやっています。

橋本:その人の人生に影響を及ぼすことがあり得ますからね。心に残ったエピソードはどうですか。

谷口:お客さまに品質管理の部長を採りたいというニーズがあって、私が探して無事入社したんですが、今度は営業マンの求人ニーズをいただいて。一生懸命探し、社長に推薦をしたときの話です。僕はその求職者と会っていますので、履歴書を持っていき、社長に推薦したんですが、ある程度説明を聞いて「すぐ面接するよ」と言ってくれて。「君はうちの人事部長や思うてる」というようなことを言っていただいたんですよね。それがすごく嬉しかったです。

橋本:その会社の人事部として機能したということですよね。うそ偽りない言葉だと思います。森さんはいかがですか。

森:われわれが金融機関と初めてパートナーを組んだのは池田泉州銀行が初めてだったんですが、そのときの谷口さんの上司の役員の方が本当に熱い方で。何とかこの地域の人材の課題を解決したいとおっしゃっていたことがすごく残っています。そこで、思い切って谷口さんをそこに配置して部署を作られたわけです。谷口さんも何が何だか分からずに行かれたのかもしれませんが、やっぱり熱い方なので、熱いもの同士が共感していくことが、結果としてお客さまに伝わっていくんじゃないかなと思います。私は銀行の人事はよく分かりませんが、谷口さんは金融機関の人事としては、いまの部署が比較的長いんじゃないかなと。われわれとしてはもし替わったら、次はどうしたらいいんだろうとドキドキする側ですし、正直いろいろと思います。そこを固定をさせてでも、この事業に懸けるという思いがあるのが、私はすごくいいことのように思います。谷口さんは銀行員ですからお金も貸せます。お金も貸せる方が人の支援もやってくれるというのは、事業者視点としては響きます。われわれは外国人というちょっと特殊な領域で、その人の人生に寄り添いながら、言語も多言語でやっています。自社経由でない人も支援していて、われわれが持っていない求人でも「明日、最終面接なので、模擬面接してもらえませんか」といった相談があれば受けます。われわれのフィーにはなりませんが「能力はすごくあるけど自分の力だけでは難しい」。そういった人をどんどん支援してお客さまの中に入れていくと、すごく感謝されますし、結果として継続していくと考えています。エピソードですが、支援した外国の方が内定をしてから手土産を持ってくるんですね。「ありがとうございました」と。これは日本人でもなかなかやらないと思うんです。こういった昔ながらの日本文化的なところを表現してくれるというのは、とてもありがたいなと思っています。

橋本:石原さん、最初は「何かあいつら来やがったよ」「うるさいことを言ってきたよ」という感じだったメールが「本当に助かった」となったというお話が、すごく印象的だったんですが、経営者の方が心を開く瞬間、転換点は何だったんでしょうか。

石原:業界によって特殊な用語ってありますよね。特に製造業は用語がすごく専門的なんです。そこを知ったかぶりせずに、わからないことは素直に聞く。数字も製品特性も機械の名称も加工方法もそうです。社長を先生だと思って、従業員は仲間だと思って一つひとつ分からないことを聞いて、さらには行動を可視化しつつ、数字も積み上げて。そうするとお互いに同じ目の高さになっていき、同じ方向が見えてきます。補助金の申請とかだと、プロジェクターにつないで一緒に見ながら申請書を作っていくとすごくいい感じになります。意見交換をしながら、まず傾聴するということが大事なのかなと。経営者は孤独ですから、話を聞いてもらいたいと思うんですよね。聞く技術というのはすごく大事だし、それが経営者に心理的安全性をもたらすのかなと思っています。

橋本:入っていってすぐにあれやれこれやれと言ったわけじゃなくて、分からないことは分かりませんとちゃんと聞く。谷口さんもはじめは人材紹介を全然分かってなかったとおっしゃっていましたけれども、それも同じですね。Vサポートも、最初は分かりませんよね。

渡邉:そうなんです。だからまず、お客さまのことを知るために商品説明会を開催しました。流れは一緒ですよね。

橋本:冒頭に立場による対話の法則をお話ししましたが、一般的には優越的地位にある金融機関が“話を聞いた”という事実が、事業者の行動変容を起こしている。しかも内発的動機に基づく行動変容を起こしていると感じます。本日お越しいただいた皆さんは、魂をささげ、本気で自分ごととして取り組まれています。上から目線ではなく、正直に分からないことは分からないというところからスタートし、力強く動いていらっしゃる実践者だと強く感じました。今日はありがとうございました。

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